Lo que no debería automatizarse nunca
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Casi todas las decisiones de un proyecto de IA en soporte tienen que ver con lo que el agente va a hacer.
Pero ¿qué pasa con lo que no debería hacer?
Cada reporte que entraba se clasificaba antes de cualquier otra cosa: "AI Ready" o "Needs Human". En los primeros meses, alrededor del 60% salía como AI Ready. Ese es el número por el que pregunta todo el mundo, y es el aburrido.
Sobre la mecánica de aquel despliegue ya he escrito en otro sitio, así que aquí basta una línea: los reportes Needs Human iban directos a una persona con los datos de depuración ya adjuntos, para que el supporter pudiera empezar a resolver en lugar de empezar a recopilar.
Esto va de la línea en sí, y de para quién se traza.
Nadie traza esa línea desde el lado del cliente
La forma evidente de trazarla es desde el lado del agente. ¿Qué puede asumir? Miras tus problemas documentados, tus diagnósticos preparados, tu historial de resoluciones, y empujas la línea todo lo lejos que aguante la evidencia.
Es una manera razonable de empezar, y es como empezamos.
También es la manera de acabar automatizando algo que no deberías, porque "el agente puede dar una respuesta correcta aquí" y "una respuesta correcta es lo que esta persona necesita" no son la misma frase.
Quien acaba de perder una semana de trabajo en un sitio en producción no tiene un problema de información. La respuesta puede ser exacta, rápida, educada, y aun así ser lo que no había que enviar. Ese cliente no la está leyendo por los pasos.
Por eso la segunda pasada tiene que venir desde el otro lado: qué reportes necesitan a una persona encima, sea cual sea la capacidad del agente ese trimestre.
Las categorías que deberían quedarse del lado humano son los clientes enfadados, los reembolsos, la pérdida de datos, la seguridad y casos parecidos. Lo que tienen en común es bastante evidente: ya no son técnicas. Tienen un origen técnico, pero al cliente eso ahora le da igual. Son emocionales. Hay alguien enfadado y decepcionado de verdad, y un cliente enfadado puede hacer mucho daño. Si has trabajado en soporte tantos años como yo, lo sabes muy bien.
Qué compra en realidad la automatización
En las primeras semanas se absorbió alrededor del 30% de la carga total, sobre todo problemas conocidos y procedimientos ya documentados. Tras el despliegue completo, el tiempo medio de resolución pasó de unas 24 horas a unas 10, y la satisfacción se mantuvo por encima del 95%.
Esos son los números que van a la presentación, y son reales.
Lo que no cuentan es adónde fue el tiempo que se liberó, y eso es una decisión, no un resultado. La automatización no crea espacio en una organización de soporte por sí sola. Quita una categoría de trabajo, y otra cosa se expande para ocupar el hueco.
Si nadie decide qué se expande, se expande el volumen.
El trabajo que quedó
Cuando desaparecieron los tickets fáciles y previsibles, lo que se quedó con las personas fue lo ambiguo y lo genuinamente difícil.
Es fácil de decir y fácil de subestimar. Una cola en la que casi todo lo que queda es difícil es un trabajo distinto al de una cola en la que la mayoría se despacha rápido. Es más interesante y bastante más agotador, y la diferencia se nota el jueves.
También rompe tu medición. La velocidad dejó de ser una forma justa de valorar a un supporter, no porque nadie fuera más lento, sino porque el trabajo rápido se había ido de la cola. Si sigues reportando el tiempo medio de gestión después de eso, estás midiendo sobre todo lo feos que han salido los problemas que quedaban esta semana, y penalizando de paso a quien se quedó con los peores.
Recursos Humanos y la dirección seguían mirando el número de personas en el equipo. Esa es la visión simplista.
Antes del agente, un buen supporter podía llevar 9 o 10 tickets y chats nuevos al día. Después del despliegue eso ya no era posible, porque todo lo que pasaba por el agente, escalado o no, era de lo difícil. Se acabó el "haz esto y luego aquello". Ahora era "necesito depurar esto, hacer una copia de tu sitio y mirar tu código o la estructura de tu base de datos".
El listón de contratación también se movió. La gente que incorporamos después era más técnica que la que habíamos contratado antes, porque el trabajo que quedaba lo pedía.
Una línea no es una decisión de lanzamiento
La línea se mueve. El agente mejora, la documentación mejora, una categoría que en marzo necesitaba a una persona en septiembre ya no la necesita. Eso está bien, siempre que alguien se encargue de moverla.
En la práctica, nos enterábamos de que la línea estaba mal puesta leyendo lo que el agente les había dicho de verdad a los clientes, semana tras semana. Esa costumbre merece un texto propio, así que aquí solo diré que de ahí salía la evidencia. No nos lo dijo nada más.
El fallo no es que la línea quede mal trazada el primer día. Todo el mundo la traza mal el primer día. El fallo es que después nadie sea responsable de ella, así que se desplaza hacia fuera por inercia, un "eso ya lo lleva el agente" cada vez, y ningún paso suelto de ese desplazamiento es lo bastante equivocado como para discutirlo.
Lo que conviene recordar
Si estás a punto de trazar esta línea para tu propia cola, prueba a trazarla al revés.
No "qué nos puede quitar el agente", sino "para qué queremos que una persona tenga tiempo". Y automatiza hacia ahí.
La primera pregunta tiene una respuesta distinta cada pocos meses, porque en el fondo es una pregunta sobre el modelo. La segunda no debería cambiar tan a menudo, porque es una pregunta sobre tus clientes, y a ellos no los han actualizado.
La parte humana es la razón por la que tus clientes se quedan. La automatización se gana su sitio cuando compra tiempo para esa parte. Deja de ganárselo cuando empieza a quedarse con esa parte, y los informes se verán igual en los dos casos.
Así que cuando la próxima release vuelva a empujar la línea hacia fuera, lo primero que yo preguntaría no es si el agente puede con ello.
Es si alguien se daría cuenta de lo que hemos dejado de hacer a mano, sin decirlo.